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1980年代末、日本はバブル景気の絶頂にありました。当時、国内シェア4位に甘んじていたマツダは、ある壮大な野望を抱きます。
「トヨタや日産に並ぶ、国内シェア10％、世界販売100万台を達成する」
これが後に「グローバル10」と呼ばれた拡大戦略です。その中核となったのが、1989年から本格始動した「販売網の5チャンネル化」でした。一つの看板で売るのではなく、ターゲットごとにブランドを分ける――それは、地方の一メーカーが巨大資本に挑むための、乾坤一擲（けんこんいってき）の勝負でした。
マツダは急速に店舗網を拡大し、以下の5つの独立したブランドを立ち上げました。
| チャンネル名 | コンセプト・主なターゲット | 代表的な車種 |
|---|---|---|
| マツダ店 | 既存の基幹チャンネル。実用車中心。 | カペラ、ファミリア |
| アンフィニ店 | 「プレミアム＆スポーツ」。高級志向。 | RX-7、MS-9 |
| ユーノス店 | 「走る歓び」。欧州風の趣味性。 | ロードスター、コスモ |
| オートザム店 | 「若者・女性」。軽自動車や小型車。 | キャロル、AZ-1 |
| オートラマ店 | 「フォード車専売」。米国スタイル。 | フェスティバ、テルスター |
当時のマツダのデザインは「ときめきのデザイン」と称され、非常に流麗で美しいモデルが次々と誕生しました。しかし、この華やかな表舞台の裏で、致命的な綻びが生まれつつありました。
多チャンネル化の最大の誤算は、「売る店は5つに増やしたが、売る車（開発資源）が追いつかなかった」ことにあります。各チャンネルに専用車種を供給するため、マツダは短期間に膨大な新型車を開発せざるを得なくなります。
ここで起きたのが、世に言う「クロノスの悲劇」です。
中核セダン「クロノス」のプラットフォームを使い、わずか数年の間に驚くべき数の姉妹車を乱発しました。
さらに「MS-8」や「ランティス」などが加わり、似たようなサイズのセダンが自社のショールーム同士で顧客を奪い合う「カニバリズム（共食い）」が発生。ユーザーからは「どの店に、どの車があるのか分からない」と困惑され、ブランドのアイデンティティは霧散していきました。
1991年、バブルが崩壊。市場は冷え込み、贅を尽くした多チャンネル体制は一転して、マツダの首を絞める巨大な固定費へと変わりました。
最悪の事態は販売現場で起きました。売れない在庫をさばくため、各店で大幅な値引き合戦が常態化します。ここで定着してしまったのが「マツダ地獄」という不名誉な言葉です。
マツダ地獄とは：
大幅値引きでマツダ車を買う → 下取り査定が極端に低くなる → 次の車も大幅値引きしてくれるマツダ車しか買えなくなる（他社に乗り換えられない）という負のループ。
ブランドイメージは失墜し、1996年にはついにフォードの資本を受け入れ、経営再建の道を歩むことになりました。
この壮絶な失敗から、現在のマツダは極めて重要な教訓を得ています。
マツダの5チャンネル戦略は、ビジネスの歴史においては「失敗」と定義されます。しかし、当時のマツダが放ったロードスターやRX-7、あるいは世界一美しいセダンと評されたユーノス500といった名車たちの輝きは、今なお色褪せていません。
無謀な挑戦ではありましたが、そこには「広島から世界を驚かせたい」という技術者たちの熱い情熱が宿っていました。その情熱が、形を変えて現在の「マツダプレミアム」という新たな挑戦に受け継がれていることは、自動車ファンにとって唯一の救いと言えるのかもしれません。
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